1984年11月，中國科學院投資了20萬元人民币，我和10位同事一起創辦了聯想，當年我40歲。我是堅決、自願下海，沒有别的，就是想試試人生價值，我到底可以做什麼，除了改善生活以外。當時我和所長進行了談判。我說，所裡錢不多，我也不多要，我要三個權。1、人事權。我們辦的公司，所裡不能給我往裡塞人，給我安排副手；2、财務權。所裡給了我20萬，我交了稅，如果年底有利潤，我們分成，其他該怎麼獎勵、怎麼做，所裡管不着；3、經營決策權。三個條件所裡都同意了。後來發現，這三權對我們日後的發展，起了至關重要的作用。特别是經營自主權，無論多少錢都不如這樣的機制重要。
由于有了國家改革開放的大好形勢，加上有科學院這樣的“好婆婆”，北京海澱區的小環境也不錯，加上全體員工的努力，這23年來，聯想有了長足的進展。2006年，公司的總經營額是1389億，總資産是651億，職工人數是3萬人左右，除了交納稅金，還給股東分紅10多億，對當時的科學院投資來說，都是幾萬倍的回報。
創業經曆
四大舉措鑄就聯想今日輝煌
聯想發展到今天，關鍵是做了四件帶有創新意義的事。
一、高科技産業化。在聯想以前，科研成果是沒有突破到市場上的。
二、在和國際企業大規模的競争中，占了先手，打赢了他們。
1990年以前，國家為了保護我們的民族工業，不讓向外國企業進口。如何保護？高關稅+批文。當時進口關稅是100%多。保護的結果怎樣？大家可想而知。由于當時中國PC公司機器質量實在太低，元器件、部件也非常差，機器非常不好用，嚴重影響了各行各業信息化發展的要求。在這樣的情況下，國家從1991年開始，逐漸拆除保護的壁壘，關稅大大降低，撤銷批文。于是，機器就大大的進口，促進了各行各業信息化的發展。但沉重打擊了像我們這樣價格高、質量差的企業。長城不太響亮了，浪潮做服務器了，上海的東海也沒有了，聯想也被打得暈頭轉向。我們怎麼活？在技術不如人家、管理不如人家、資金不如人家、人才不如人家，方方面面都不如人家的情況下，我們到底怎麼幹？或者幹脆做代理？經過兩個多月反複的讨論和研究，最後決定，堅決把民族工業的大旗舉起來。當時一方面是上新裝置，另一方面是研究到底怎麼做。當時我們把公司的銷售模式做了徹底的改革，組織架構做了徹底的改革。把當時29歲的楊元慶任命為事業部總經理。從此之後，聯想的PC業務漸漸地發生了大幅度的變化。到1996年，我們成了中國第一位。當時第一位的份額并不高，隻有6.9%，和國外的企業差不多，但領先就很高興，慢慢地拉開差距。今天聯想在中國的份額占36%，在亞洲也是第一位。全球并購了IBM，我們就做了全球第三。當然還需要努力，要向第二、第一前進。我們和外國企業的競争取勝，意義還是很重大的，90年代中期中國加入WTO，政策越來越規範，和國外越來越接口，規範化之後我們是否可以鬥得過國外的企業？像汽車行業、農業、金融行業，能行嗎？聯想這一仗打赢了，對各路的企業家，包括系統内的、國有的大企業家，都有一定的精神支持的作用。
三、股份制改造
國家投了聯想20萬之後，就是百分之百的國有了。我們一開始也挺高興，國有的經營權我很滿意，但到了後來，對所有權大家其實還是有要求的。因為我們承擔了各種各樣的風險，商業風險、政策風險。國家投了20萬之後沒有追加資金，貸款也不是他們跑的，是我們自己找的，企業承擔了很多的風險。當時和我一起創業的老同事，歲數基本比我大，擔任副總裁等職務。到1994年的時候，感覺老同志的能力已不能适應和國外企業大規模的競争。但老同志肯定是不肯退的，為什麼？在這個位置上有車、有這份工資，退下來就什麼都沒有了，他們是創業的。但是他們不退，年輕的就上不來，怎麼辦？股份制改造是非常重要的一個做法。我們經過了長期的、有韌性的努力，采取了創新性的做法，使得創業者和大部分的員工擁有35%的股權。1993年，我和科學院的領導談，是否可以考慮給我們股權？科學院的領導是“好婆婆”，非常明白這個重要意義，他們同意，但科學院無法決定給不給你股份，因為他不是國家資産的代表者，當時代表者叫國有資産管理局，需要他們同意，這個從無先例，要做到是不太可能的。在這樣的情況下，我們和院裡的領導交換意見，是否有一個折中的辦法，是否可以獎勵我們分紅權，就是把利潤的35%獎給我們？院裡同意。這就好辦了，我們拿到了35%之後，沒有敢分，因為後面怎麼樣，稅怎麼交都不清楚，便存了起來，一存就存了七年。2001年，在中央領導同志的直接關懷下，說像聯想這樣的高科技企業要進行股份制改革，就叫财政部和當時的科技部負責考慮實施。财政部提出國家的東西，不能白給，你們要買，把公司的淨資産，請第三方做一個值，于是我們就把存的錢買了這個35%，真的成了企業的股東。
四、在企業管理上下大功夫。
這裡講的是企業的基礎管理。不管哪個行業，都在不停地變。當年和我們一起的老大哥四通，做中文打字機，後來電腦的芯片速度越來越高、存儲器的芯片越來越便宜，在這樣的情況下，還用得着單獨的打字機嗎？行業變化，企業戰略不變，行嗎？我認為這就是基礎性研究，這些管理基礎的東西不研究，企業很難做長。而我們在這方面下了一定的功夫，所以聯想能夠幾經産品的更換。到2000年，我退到後面，聯想由兩個年輕人管，我進入風險投資等其他的領域，幾年下來做得非常好，這是基礎性管理的内容。
三大事件拉升中國市場份額
96年之後到2000年，分拆前，我還擔任聯想集團董事長兼CEO，在業務競争能力上做了三件事，三件事一下子把聯想在中國市場的占有份額拉起來了。
一、物流
大家很難想象物流對電腦行業非常重要。由于CPU、内存，還包括硬盤，這些元器件不斷高速更新，所以電腦的價格就會不斷地下跌，新型的電腦會不斷地出來。這時，庫存成為一個很重要的東西，也就是說電腦是新鮮水果，不是幹果，不能放。怎樣加快物流，加快周轉将極其重要。我們當時采取的主要辦法就是快跑，對當時的市場有一個判斷，先少訂一部分，再不停地加快速度，中間出了問題趕快調整。到98年之後，聯想下了很大的決心，做了ERP系統。今天的ERP系統已經非常普遍、極其重要，當時做ERP是生死的問題，下了突破性的決心把這個事做好。馬上物流體系有了重大的改善，使得我們的成本下降。96年我們就大幅降價，打擊了國外的競争對手，營業額利潤也大幅度提高。
二、強大的市場開拓和服務能力
以前的中國企業，一般，原因是國有企業不重視，外國企業在中國很難做。聯想在這樣的情況下，預見到之後的龜兔賽跑，第一階段外國是兔子、中國是烏龜，為什麼可以賽赢？在中國的沼澤地來跑，這是中國的特殊環境，中國人都不明白，外國人更弄不明白。第二階段是在黃土地上跑，我們沒有兔子的本事，所以我們在市場營銷、市場策劃方面花了大功夫，聯想這方面的能力非常強，我們一年可以在上千個不同等級的城市，進行産品銷售的演示會，做出來完全一樣，有闆有眼，服務的能力也非常強。
三、走技術創新路線
從産品技術站穩腳跟，向核心技術發展。什麼是産品技術？這個是我們自己的定義，有的人叫集成技術，就是把成熟的技術，根據市場的需要，把它集成起來，形成産品。以電視機為例，在我國，90年代上半期的時候，充斥市場的都是日本的電視機，比中國電視機賣得好，價格也挺貴。但到了90年代中期之後，中國電視機突然間起來了，有很多的原因，其中重要的原因是中國電視機廠一開始就充分在産品技術上下了功夫。一是電源。電視機電壓大家都支持220V，日本電網電壓比較穩，所以電源做好了用不着在這方面下特别大的功夫。而中國城市好一些，邊遠地區電網電壓非常不穩，一不穩電視的畫面就起波紋。這時你隻要在這方面下一些功夫，電視的質量就提高了很多。二是高頻部分。日本的電視台發射功率大、地區小，所以電視機在高頻接受放大倍數方面要求不那麼高，但中國的高頻部分如果和日本一樣，接受能力就差了。中國的廠家注意到了，在這方面多加了一些本錢，電視的水平就高多了，這就是産品技術。
電腦廠家把電腦賣出去後，顧客很難上網，原因有三：一要專門買一個卡，插上去；二要配一個軟件，這是原來電腦沒有的；三要到電信機關登記。聯想把這個事研究透了，各個電信機關跑通，賣出的電腦一鍵上網，這樣電腦就大為暢銷，市場份額一下高了7%。後來又推出一鍵恢複功能：即系統亂了，隻要敲一個鍵就可以恢複。這些不見得是突破性的技術，但對客戶來說解決了大的問題。慢慢的，聯想機器的毛利率也高了一些。1996年之後，我們行業的毛利不斷下降，1996年前後是14%、15%，這幾年我們中國同行毛利大概是9%、10%，而我們還是保持14%、15%。因為我們的産品技術不斷出新，不斷有新型的東西，價格适當可以高一些。等人家追上來，你還需要創新。這幾年，聯想錢多了，上市之後有了基金，我們就辦了聯想研究院，向核心技術挺進，我覺得這很重要。我們可以一步步走，不要一步登天，這個風險太大。我們走的是貿工技的路，走一步，站穩一步，大家的目标是一個，各顯神通。我和聯想比較喜歡用穩紮穩打的辦法，産品技術是其中的一個環節。
創業艱難
被騙被整，體制機制不健全
聯想走到今天，背後有很多的艱辛。公司一開始就太窮太小。雪上加霜的是，公司辦了才一個月，就被騙走了14萬。當時窮到什麼程度呢？出差到廣州，16塊一天的旅館都舍不得住。1987年，有一次重要的機會，可以從國外進口IBM的産品到國内來賣，我們要想辦法貸款，拿人民币到深圳換成外彙，之後再打到香港，然後才能拿到産品。當時我們真的不熟，我自己到深圳找進出口公司，找到一家，對方非常誠懇，談得都很好，我就把300萬人民币打給他了，然後回到北京等消息。誰知道打完之後，這個人就找不到了。後來終于打聽到他家在什麼地方，在他家等了兩天。後來，這個人追回來了，但我落了一個病，一到半夜兩點就會被惡夢吓醒，心狂跳不止，有三、四個月一直這樣，人的精神受到很大的創傷。
再有，90年代中期之前，我們國家是計劃經濟向市場經濟過渡的時候，整個過渡期制度不規範，政策在轉變，會給我們做企業的帶來很多的麻煩，包括商業風險和政策風險。在這個時候能夠生存下去，需要特殊的能力。記得有一次我在向朱镕基總理作彙報時，我說我們遇到的商業風險和政策風險。當時朱镕基很敏感地問我們的政策風險是什麼意思？我就舉了一個例子，就是1987年我們買IBM的機器被騙的那次。我後來做成了，買回了機器，銷售特别好，賺了很多錢。當時我們和銷售部的經理是有協議的，做了多少利潤，将有多少分成。經理本身将分6000多元，他下屬很多人分3000多、4000多。大家現在可能不太理解，區區6000元緊張什麼？當時我的工資是100多，這等于是一把手工資的60倍。麻煩還不在這裡，在國家的規定。真要發錢才發現，稅務上有規定，如果你發的獎金高于你月工資的3倍，獎金稅300%。這300%下去，我們就把利潤都發完了，麻煩就很大了。于是核心團隊又一起商量，怎麼辦？當時三條路：一條路是兌現，堅決發，稅照交，但是來年的發展就遇到了困難。第二條路是和員工解釋，當時沒有想到有這樣的問題，你們的成績，我們記住了，今天少發一些，以後陸續補發。這樣做的結果就是讓公司再開兩三年，人家對你說話的信用程度産生懷疑。第三條路是拿支票換現金，不記帳，發了就完了，這樣的做法是違背國家的政策。很不幸，我們選擇了第三條路，錢是發的，後面的婁子就出來了。一年多後東窗事發，我們換現金的單位是在廣東，一家國有單位的實驗工廠，他們因為搗别的鬼被查出來，牽連查帳就把我們這個事也查出來了。除了嚴厲批評外，還被罰了9萬多。
90年代初，聯想一直做銷售，做好了以後，就想申請辦工廠。當時國家處于計劃經濟體制，堅決不同意我們辦廠，我們研究之後就換了一條路，利用科學院可以到香港辦工廠的指标，拿了四個指标。我帶了30萬港币，在香港辦了一家公司，叫香港聯想。北京聯想是香港聯想的投資者，香港聯想沒有人管你是否可以辦工廠，當然是支持，我就在香港辦了一個工廠，生産主機闆，就是電腦的主闆，然後把這個主闆賣到海外，還挺成功。國家電子部的同志到海外訪問，路經香港，我們請他參觀，看到我們确實賺了錢，就給了我們批文，同意我們在國内也建廠，從此我們就在國内有了廠。後來在香港做得越來越大，樓價、人工很高，因為成本的需要，我們就把廠子移到了深圳。移去之後出了一些問題。深圳海關盯着我們一件事，非說我們是走私，要給予嚴重處罰。我們的确是冤枉的，于是就通過關系找到了海關總署，總署的人過來，查了，判我們沒事，但是，當地的海關不高興了。我們每天從香港有兩貨櫃車的元器件要拉到深圳的工廠，加工生産之後再運回香港，在海關要排很長的隊。海關别的車不查，等聯想的卡車到了跟前，就查我們的車，一查就耽誤一個多小時。沒有辦法，我們隻得把廠搬到了惠州，惹不起還躲不起嗎？到了惠州也不太平。我因為不願意“有所表示”，惹惱了惠州的某個官。他就到我們這裡來查，查的時候認為我們進口的元器件和實際數對不上。當時沒有做ERP之前，幾十萬、上百萬的元器件，能對得上嗎？而且是變動的。後來這個惠州官因為走私石油，被判了16年。在制度變更的時候，做一個好人、好企業，真的不容易。好在今天同學們創業，這些事沒有了，因為我們國家越來越正規，法律上的東西也越來越規範，執法和立法也好了很多，你們趕上了一個好時代。
創業體會
定目标，善取舍，不拿長跑當短跑
我和我的同事做聯想，總體來說是成功的。為什麼可以做成這樣？我想了半天，有一條體會，就是我在關鍵的時候，給我的人生定了一個目标。有了這個目标，就決定了我要往哪個方向走，決定了哪些事我必須做，哪些事我堅決不能做。
我1944年出生，1984年下海創業，當時的社會大背景是經濟改革越來越深入，政治改革和社會改革還相對滞後，我根據自己的情況，給自己定的目标是我做一個企業家，而且要做一個有一定規模企業的企業家。我想辦大這個企業，辦長這個企業，讓企業的同事、讓我的朋友，在經濟上得到實惠，生活上過得體面。我也希望我們的企業能為股東提供滿意的回報，能為社會、為中華民族做出貢獻。這個貢獻，不僅是交稅、提供就業機會，還應該有更高的要求。比如我現在真心想做的事，是希望聯想和衆多别的好企業一樣，能夠辦一個守法、誠信，在公共道德觀上特别好的企業。這個目标，我也不是84年一下海就想明白的，而是慢慢豐滿的。我一開始辦企業的時候，除了為了改善生活，主要還是想試試自己有多大的能力，後來，逐漸越來越好之後，和我的同事一起有想為社會做更大貢獻的願望。90年之後逐漸把事想明白了，知道自己什麼事不能做，什麼事要做，急了做不成，要分階段做。我有三件事始終不會去做：一、不走仕途；二、不能在改革中犯錯；三、不和民營企業比個人财富。
現在的一些年輕企業家，做的成績很好，可是突然間就垮掉了。究其原因，我要提醒大家：成功到一定的階段之後，别拿長跑當短跑跑。我要跑一萬米，體力分配基本上是按一萬零五百米來分配，前面慢一些，最後我加快速度沖刺。但是一些年輕企業家，長跑當短跑，太被競争中的耀眼光環、短期利益所驅使，一萬米當中400米跑得很快，大家的掌聲很多，跑完就趴下來了。我為什麼講階段的革命？你要知道自己有多少的路，大概怎樣分，這是首先要注意的事。第二個要注意的事是關于企業管理規律。每打一仗，每做一件事，成了，敗了，都習慣把原有的人馬找來重新商量。當時是怎麼計劃的，和實際的情況怎樣，下次遇到這樣的情況，是否可以照樣做，不能這麼做，應該怎樣做，這是一種學習。很多東西不知道怎麼做，但連續做幾次，讨論之後，就會變成方法固定下來，這就是總結管理規律，對企業很重要。
一個大的企業，必須有一套自己的打法。聯想有管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，裡面的内容都很詳實，下面的子公司都遵循。我在強調三要素的時候，我說明一點很重要，那就是管理。各個企業、各個大學，都有不同的教法和做法。我們不一定要自己總結出一套，你照搬哪套都可以，但一定要适合你們的情況。為什麼一定要有一套，這是我自己的體會，企業做大就像千軍萬馬，你登珠穆朗瑪峰，從北面、南面上去都是好漢，但不能其中一部分人從北面上，一部分人從南面上，整個企業漫山遍野不行，因為今後無法總結教訓，無法管理，執行力就會變差。聯想還特别注意培養人，一邊做事，一邊帶人，事做出來人也帶出來了。人有了目标，還要有意志和品質，以及學習的能力。這個學習能力不僅是在書本上學，更多的是在實踐中學。
各位同學，成長在中國曆史上一個千載難逢的好時代，沒有比較，你們是體會不出生活在這個時代多麼幸福。兩個人都在吃一碗紅燒肉，一個餓得半死和不太餓的人，吃的感受是不一樣的。我在40歲的時候趕上了改革開放的列車，我對各位非常羨慕，因為你們一生下來就進入了改革開放的好時代。
現場互動
同學：您前40年做工程師，和機器打交道；之後做企業家，和人打交道。您是如何在這兩種角色之間成功轉型的？您做企業家的時候有沒有覺得心裡很累，想重回科學院？
柳傳志：我還是很喜歡現在的這個角色。我大學讀的是理工，主要是因為那個年代，學文科的沒法有出息。但當時我對曆史、哲學、社會學還是有興趣的。我覺得一個人不管是做技術工作，還是做管理工作，情商都很重要。但我要說明，除非是從事純粹的技術工作，以及踢球、跳高的運動員和藝術家們，他們是可以不注意和别人的關系的。凡是要進入管理系列，就要和人打交道。和人打交道，就要注意自己的情商，在達到預訂的某個目标的同時，要使自己舒服，别人也舒服，這是值得認真研究的。在98、99年，聯想将指令性的工作方式轉變為指導性，最後變為參與性。什麼叫指令性？就是上級怎麼說你就怎麼做。參與性是什麼？聯想希望引導的是一種發動機文化，而不是齒輪文化。領導是個大發動機，他的部下是同步的小發動機，都有動力。你是我的下級，我給你安排，我們讨論你的目标、你的責權範圍，你做好了之後要受到什麼獎勵，做不好要受到什麼懲處，具體的做法由你來決定，這樣企業的部門就會根據情況不斷創新，不斷總結規律，把事業越做越大。而我可以把更多的力量發揮在研究管理基礎上，發揮在如何更好地調動大家的積極性上，這些事實際上就是在做人的工作。因此，我覺得即使是很好的技術型人才，也得研究和人的關系，因為将來你有可能會做技術領導人，需要調動他人的積極性。我常說一句話：困難無其數，困難不動搖，我遇到任何困難都沒有想過退回去。
同學：如果您處在今天的大學時代，将如何選擇？
柳傳志：如果把創業定義為自己出來辦一個企業，大家可以想想，你出來創業遇到的最大問題是什麼？什麼東西會讓你創不成業？首先是資金問題。誰給你投資？人家憑什麼信任你？我下面的創業投資公司，考慮給不給一個企業投資，主要看兩個方面：一、項目本身怎樣，合理不合理；二、你這個人、這個團隊，是不是真的有能力。為什麼三四十歲的人容易得到投資？因為已經有了曆史記錄，可以證明你做得怎樣，這是投資人考慮的問題。而20多歲剛剛創業的大學畢業生，誰信任你呢？因此，你可以先做一些人生積累。你在哪個企業工作過，曾經做過哪些小企業，都是很好的積累。從資金角度來講，你做的工作多一些，做的時間長一些，得到的信任就多一些，就容易得到錢。我在40歲之前，其實已經有了一定的人生經曆，比如文化大革命等，雖然和企業無關，但今天回想起來，對我都是比較寶貴。比如我知道政治的某些方面的險惡，不能沾，不能觸。積累是很重要的。大家有時會覺得自己的創業激情得不到别人的了解，怎麼解決這個問題？你首先要考慮從哪裡得到天使基金，從周圍想想有什麼可能，把你的想法和計劃與别人讨論，得到天使基金的可能性就大一些。另外你要注意，在創新與創業中，将會遇到的某些關鍵問題是什麼，你需要進行哪些學習和磨煉。一個理發師，剃了40年的頭，剃出來的依然是“馬桶蓋”，很難看。一個小夥子學了半年不到，可以理出很漂亮的發型。說明什麼？悟性很重要。
第一筆投資你可以向家裡人、親朋好友、熟悉的人争取。
他們敢于往你這裡投第一筆，壞了就壞了，于是你要非常小心的把這件事，做完了之後上一個台階，再做好了之後，果然按照你的計劃做完了，這樣你就有計劃去吸引那些風險投資。你家裡人投的時候，朋友借給你錢，一個是借給你一個是當股份，當股份就是這個事做成了，我拿給你10萬元，我要占50%的股份，因為你是兩手空空的，或者是他占30%的股份，一、兩年做得不錯了，風險投資來了，說你的事做成今天這樣了，原來是10萬，我現在拿100萬，或者是500萬，做你的30%，這一下，投10萬的人也值了，當然現在被稀釋一下也占20%，你本人占原來的70%，縮小一些，因為有新的人進來拿了500萬。就這麼做起來，大家說年輕、歲數大本身，歲數大到一定程度的人，是有一定的曆史教人考核的地方。我今天再創業，和你們一樣時，我也沒有曆史。所以第一，從資金角度來講，你時間長一些，做的工作多一些，得到的信任多一些，容易得到錢，這個是年齡的差别。第二是年齡表示了你的社會閱曆，假定正常的情況是這樣，你通過大學畢業之後你在哪個企業工作過，曾經做過那些小企業，做虧了、賠了，這些都對你有很強的積累。我40歲之前，其實已經有了一定的人生經曆，比如文化革命等很多的事，雖然和企業無關，但其實今天回想起來，對我都是比較寶貴。比如我知道政治的某些方面的險惡不能沾、不能觸，如果不是經過這些，我和萬瑞南一樣也說不定。積累是很重要的，大家出來會感覺我有創業的激情，得不到别人的了解，你要解決這個問題，你第一要考慮從哪裡得到天使基金，從周圍想想有什麼可能，把你的想法和計劃得到别人讨論，得到天使基金的可能性就比較大一些。另外一個你可能要注意，比如像這次我們開的課裡面講到創新與創業當中，江蕙遇到某些關鍵問題是什麼，你需要進行哪些學習和磨煉，這些東西，實際上都代表了年齡的意思，就是你經曆的問題。但要注意一點，一個理發師，剃了40年的頭，剃出來的依然是馬桶蓋，很難看，一個小夥子學了半年不到可以理出很漂亮的發型，年齡不說什麼，但悟性不同的，不代表年齡說明了什麼。（根據授課錄音整理，整理者何強）
柳傳志的經曆
1966年畢業于西安軍事電訊工程學院，高級工程師。現任聯想集團有限公司主席、中華全國工商業聯合會副主席、九屆全國人大代表。
柳傳志曾在國防科工委十院四所和中科院計算機所從事科學研究工作。1984年，他和同事以20萬人民币創辦了北京計算機新技術發展公司(聯想集團前身)。在他的領導下，聯想經過近20年的努力，從中關村一間普通國有民營的小企業，成長為國家重點支持的企業集團。2005年，聯想控股綜合營業額達到了1081億人民币，利潤總額20億人民币，總資産622億人民币。
柳傳志先後獲得第二屆全國科技實業家創業獎金獎第一名，全國有突出貢獻中青年專家，中國改革風雲人物。1995年被評為全國勞動模範，1997年當選為全國工商聯副主席，1998年當選九屆全國人大代表。2001年被評為“CCTV年度經濟風雲人物”，并兩次蟬聯《北京青年報》第一、第二屆“财富年度人物”及中國企業聯合會“2000年最優秀企業家”。2000年1月被《财富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”，2001年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”。2007年4月，被《财富》雜志評為中國最具影響力的25位商界領袖之一。
